Někdy se snažíme naše lidi motivovat k vyšším výkonům a oni místo zvýšeného výkonu dají výpověď. Šéf pak musí vykrýt pracovní výpadek bývalého pracovníka, najít nového, zaškolit jej, a ten nový nakonec podává stejný výkon, jako ten předešlý. Výpověď pracovníka je někdy drahý špás.

Jak motivovat lidi k vyššímu výkonu a novým věcem? A co dělat, aby namísto výpovědí podávali zvýšený výkon?

Společnosti často používají na zvýšení motivace svých lidí různá školení. Asi proto patří mé školení „Tajemství motivace lidí odhaleno >>>” k nejžádanějším školením.

Na školení se účastníci naučí „přečíst” vnitřní motivaci lidí – co by nejraději dělali, i kdyby za to nedostali zaplaceno. A pak jim takovou práci zadat. Naučí se také odhalovat příčiny demotivace lidí, aby je mohli znovu nastartovat k výkonům.

Jistá nejmenovaná společnost si toto školení objednala pro své manažery. Nejdříve jsme probrali, jakou má vnitřní motivaci Cholerik, Sangvinik, Flegmatik a Melancholik. Více o typech motivace si přečtěte v ebooku zde >>>

Pak přišla nejzábavnější část školení – cvičení, ve kterém si nejdříve účastníci určí svůj typ osobnosti. Určují, který typ motivace se v nich projevuje nejvíce, a který nejméně. Následně tipují, který typ motivace se projevuje nejčastěji u kolegů.
 
Účastníci školení umí odhadnout převažující motivaci jiných lidí až v 95 % případů.

Největší pozdvižení provázelo tipování vnitřní motivace výrobního ředitele. Kolegové mu tipovali 50% motivace Sangvinika – Baviče, on sám se ohodnotil, že má Sangvinika – Baviče až 60%.

To je u Sangviniků – Bavičů typické – umí lidi rozesmát a upoutat jejich pozornost. Proto je obecenstvo miluje. Stinnou stránkou jejich osobnosti je nulová zodpovědnost. To, co naslibují, okamžitě zapomenou. Nečekejte, že své sliby někdy splní. Pravda, pokud v sobě nemají i kus motivace Cholerika – Direktora, který umí sliby proměňovat v činy.

Po skončení školení ke mně přišel generální ředitel a řekl: „Děkuji za vaše školení. Udělal jste nám tady hromadné testování celého vedení firmy. Díky němu jsem pochopil, proč mám s výrobním ředitelem takové problémy. On je totiž Sangvinik – Bavič.

 

Má skvělé nápady, ale nikdy je nedotáhne do konce. Stále ho napomínám, aby konečně dokončil věci, které sám navrhl. Teď vím, že buď změní svůj přístup k práci, nebo se s ním budu muset rozloučit.”

Za dva měsíce jsem telefonoval s personální ředitelkou. Ta mi oznámila žhavou novinku: Výrobní ředitel dnes podal výpověď. Jemu se prý líbí, jaký je a nic na tom nehodlá měnit. Pak by to prý už nebylo ono. Proto raději odejde.

Byla to neočekávaná zpráva, i když umím pochopit generálního ředitele, jak mu je, když mu výrobní ředitel nepodává takový výkon, jaký od něj potřebuje.
 
Generální ředitel měl tyto možnosti, jak řešit problém s výrobním ředitelem:

1. Nechat všechno postaru a dál se rozčilovat nad jeho neplněním úloh.
2. Zvýšit produktivitu výrobního ředitele (překonat slabiny jeho typu osobnosti, aby podával požadovaný výkon).
3. Rozloučit se s výrobním ředitelem.

Jak jsme již říkali na začátku, výpověď zaměstnance je velmi drahý způsob řešení problému. Proto stojí za zváženou druhý způsob řešení – pomoci výrobnímu řediteli zvýšit jeho výkon.

 
Jaké byly způsoby zvýšení produktivity výrobního ředitele?

1. Nátlakem generálního ředitele.
2. Svépomocí z vlastní vůle výrobního ředitele.
3. Asistovaným zvýšením produktivity výrobního ředitele pomocí koučování.

 
Proč nefungoval nátlak generálního ředitele?

U generálního ředitele převažoval typ motivace Cholerika – Direktora. Pro ně je důležité co nejrychleji splnit úlohu, na detaily si moc nepotrpí. Proto bývají nedočkaví a často tlačí na pilu. A když se jim nedaří, rádi sáhnou po radikálním řešení.

U výrobního ředitele převažoval Sangvinik – Bavič, pro kterého je důležité poutat pozornost jiných lidí. Má ale nulovou zodpovědnost za to, co nasliboval.

Generální ředitel požadoval po výrobním řediteli, aby se změnil, aby začal dotahovat do konce své úlohy. To v praxi znamená, že by měl převzít zodpovědnost za splnění úlohy, rozdělit práci svým podřízeným, vstupovat do konfliktů, když podřízení nepodávají požadovaný výkon apod. To všechno bylo pro výrobního ředitele nepředstavitelné, nepřijatelné, nebo možná i ponižující. Než aby přiznal, že nepodává požadovaný výkon a popracoval na své změně, podal raději výpověď.
 
Proč nefungovala změna výrobního ředitele svépomocí

Sangvinik – Bavič nemá žádnou trpělivost, ani zodpovědnost. Možná se o změnu své produktivity někdy i pokusil, ale když to nešlo hned na poprvé, tak toho nechal a věnoval se raději něčemu mnohem zábavnějšímu.

Sangvinik – Bavič se bez pomoci zvenčí změní jenom velmi těžce.
 
Jak funguje zvýšení produktivity pomocí koučování?

Nejdříve je třeba si uvědomit, že jen těžko donutíme člověka, aby dělal věci, které ho nebaví. Můžeme jej ale naučit, aby ty „nezajímavé” činnosti nechal udělat lidem, které to dělat baví. Je třeba prostě vytvořit nový proces zpracování úlohy.

Při tom je třeba pojmenovat cíl procesu, možnosti, překážky, zdroje a pak pohledat řešení, které je pro klienta nejschůdnější. K tomu se velmi dobře hodí koučování.

Při koučování klade kouč klientovi otázky. Když na ně klient najde odpověď, najde současně i schůdné řešení, jak sám udělat požadovanou změnu ve své práci, nebo životě.
 

Z praxe.
Podobnou situaci jsem zažil, když jsem dělal ředitele marketingu ve společnosti Linde Gas. O naše klienty pečovali společně obchodníci a aplikační technici. Obchodníci měli na starosti prodej technických plynů, aplikační technici měli na starosti pomoc klientům při využívaní technických plynů ve výrobě.

Původně řídili práci obchodníků krajští obchodní ředitelé. Aplikační techniky vedl Němec s francouzským jménem – Herr Doktor Charlé. Byl vysoký, štíhlý s Donquichotskou kozí bradkou. Na odborné věci byl neskutečný machr, a co sám neuměl, to věděl, koho se má zeptat v Německu na centrále.

Byl ale velký perfekcionalista a maximalista, jako všichni lidé s motivací Melancholika – Třídiče. Někdy se mu stávalo, že nehledal funkční řešení, ale perfektní řešení klientových požadavků. A jeho aplikační technici také.

Obchodníci s převahou motivace Choleriků – Direktorů si pak často stěžovali, že aplikační technici řeší nedůležité detaily a na důležité požadavky jiných klientů nemají čas. Byl to zdroj neustálých konfliktů mezi obchodníky a aplikačními techniky. A všechno to končilo na stole Dr. Charlé.

Vedení společnosti si uvědomovalo, že Dr. Charlé je skvělým odborníkem, ale ne obchodníkem. Byla by škoda poslat jej zpátky do Německa jenom proto, že neměl ten tah na bránu.

Nakonec vymysleli šalamounské řešení. Aplikační technici byli zařazení pod vedení krajských obchodních ředitelů s tím, že jejich odborné vedení zůstalo na řediteli bez podřízených – na Doktoru Charlé. Krajští obchodní ředitelé si pak hlídali, aby se obchodníci a aplikační technici věnovali prioritám. Dr. Charlé zůstal „přítelem na telefonu“, který uměl kdykoliv poradit s jakýmkoliv technickým problémem.

Takto se podařilo vyřešit zdánlivě neřešitelný problém s ředitelem – perfekcionalistou.
 
 
Vraťme se k otázce ze začátku článku: Co dělat, aby lidé namísto výpovědí podávali vyšší výkon?

Prvním krokem při řešení problémového člověka je pojmenování jeho hlavního typu motivace (silných a slabých stránek).
Druhým krokem je pojmenování jeho problému.
Třetím krokem je pojmenování alternativ, jak daný problém řešit. A pak si zvolit tu nejlepší možnost.
 

Jaké máte Vy zkušenosti s lidmi, kteří nepodávají požadovaný výkon v práci? Napište je do diskuse pod článkem.
 

Pokud právě řešíte zaměstnance, který nepodává požadovaný výkon, a chcete získat nadhled nad situací, objednejte si telefonickou / Skype konzultaci na mob: 00421 904 163 383.
 

Alexander Birčák
Přeji Vám úspěšný den

RNDr. Alexander Birčák
Motivační kouč a školitel.

(Bývalý ředitel marketingu Wüstenrotu v Praze, předseda představenstva Sokolovských strojíren a také >>>.)